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          以精細化管理為導向的企業績效評價財務管理問題研究--以國壽財險某省級公司為例

          來源: www.lov2go.com 發布時間:2020-03-20 論文字數:26695字
          論文編號: sb2020031719452129971 論文語言:中文 論文類型:碩士畢業論文
          本文是一篇財務管理論文,本文中所論述的全面優化改進績效評價的方案在公司范圍內推進實施,收到預期效果,并將對公司穩定經營和轉型發展起到不可忽視的影響。
          本文是一篇財務管理論文,本文中所論述的全面優化改進績效評價的方案在公司范圍內推進實施,收到預期效果,并將對公司穩定經營和轉型發展起到不可忽視的影響。首先,精細化管理理念作為經營績效評價的指導思想得到深入貫徹。通過開放式經營績效評價的制定、符合公司轉型升級的評價標準設定、有針對性的評價指標構建、有效的評價結果的運用等環節,都以精細管控、調整業務結構、提升服務品質為指導,鼓勵和調動公司全體員工參與其中。在績效評價構建的全過程,以規范管理、精細管控、個性調整的思路融入其中,切實領會改善經營績效對公司戰略決策和經營發展的必要性與實用性。其次,公司各級掌控經營情況的能力和水平得到進一步提升。公司各項經營目標經過各管理部門及中心支公司的反復討論和核算,最終通過績效評價方案的得以落實到日常經營管理和結果分析控制中,使得年度經營目標的下達和完成責任更加清晰明確。經營績效評價實施及反饋過程,使得公司更加主動的在管理過程中發現問題、找尋差距,制定整改計劃,從而促進公司各項經營指標超額達成,更全面的監控公司發展現狀,更好的把握經營管理的主動權,更有質量的控制公司發展的節奏,為公司高品質發展帶來了機遇與挑戰。

          第一章  引言

          1.1 研究背景和意義
          1.1.1 研究背景
          近年來,隨著保險業在日益激烈的市場競爭中快速擴張發展,業務規模方面取得驚人成績,處在我國發展重要戰略機遇期的保險業,勢必要在高速發展的進程中遵循經濟發展規律,從經濟發展新常態的戰略高度引導保險業健康穩定發展,提高保險行業的效率和活力,促進轉變金融發展方式逐漸成為國家及保險監管機構的重要職能。此外,從財產保險公司的內部管理角度看,衡量公司經營情況的優劣需要通過建立一套客觀的評價標準體系,不僅能清晰的識別公司經營發展中存在的短板,又能客觀全面的反映公司的經營現狀,為公司建立公司內部的績效目標,提高績效水平,制定公司的戰略決策提供客觀依據。由此,構建科學的績效評價來指引公司經營發展朝著更高方向邁進成為保險公司迫在眉睫的關鍵工作。因此,不論是從宏觀經濟角度,還是從保險公司自身經營發展角度,提升保險公司精細化管理水平,建立科學、實用的經營績效評價,成為促進保險公司經營轉型,增強金融企業可持續發展能力的重要任務和必然選擇。
          中國人壽財產保險股份有限公司某省級公司(以下簡稱國壽財險某省級公司)作為中國人壽財險系統下成立的首批公司之一,其經營效益的持續穩定提升對中國人壽財險的健康發展有著不容忽視的重要意義。為充分發揮績效評價的激勵約束作用,有效引導下屬公司科學健康發展,確保公司經營發展目標順利達成,構建了現行的經營績效評價,存在評價對象較為局限、評價指標難以查詢、評價標準科學性不被認可及評價結果不被采納的問題。根據預期制定的目標,實施的效果差強人意,公司經營發展情況未能通過評價督促有所改善,經營績效評價未能體現精細化轉型的發展戰略要求,因此,在經濟發展新常態的大背景下,在商車費改的新形勢下,企業由粗放管理向精細化管理的改革轉型的過程中,國壽財險某省級分公司深切期望設立一個規范的、科學的、行之有效的績效評價,對公司整體目標的實現發揮實際作用。
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          1.2 國內外文獻綜述
          1.2.1 國外相關研究現狀
          約從 19 世紀末,國外學者便開始了以成本管理和控制為研究方向的企業績效評價的系統研究。具有“科學管理之父”之稱的美國管理學家泰勒創立的科學管理理論首先提出,對企業經營結果的評價不僅要注重通過降低成本以實現利潤最大化,而且要注重對生產效率的評價。之后,隨著現代公司制度的誕生,為順應資本所有權和公司內部的加強控制,企業績效評價破土而出。經過西方國家近百年來不斷在企業績效評價方法、績效評價指標等內容上進行深入的理論研究和實踐探索,在企業績效評價的理論研究上有著不可磨滅的突出貢獻??偨Y來看,企業績效評價的發展經歷了基于會計基礎、股東權益及利益相關者視角等三個階段的歷程。
          第一階段是以會計基礎計量為根本來源,追求股東價值最大化的傳統績效評價階段。這一階段的經營績效評價產生于 20 世紀初的生產管理階段,是在財務模式下進行的。在當時,面臨巨大市場空間下的企業,通過提高生產效率以追求利潤最大化成為企業經營的主要目標,可以說規模經濟是企業在市場競爭中制勝的“法寶”。在財務模式下,業績指標的主要來源是會計報表,通過直接獲取數據或者對數據進行計算加工后得到的財務比率,投資報酬率就是其中的一項核心指標。最具代表性的就是1915 年-1918 年由杜邦公司首創的“杜邦財務分析體系”,主要內容是將凈資產收益率進行逐層分解,使投資者和企業管理者能夠全面清晰的了解企業經營狀況,是利用財務指標來反映企業經濟效益的綜合分析評價。隨著對業績評價的深入研究和發展,自 20 世紀 70 年代起,麥爾尼斯(Melnnes)和伯森(Person)相繼提出了投資報酬率指標、現金流量和內部報酬率等指標作為績效評價的常用指標。伯森(Person)和萊西格(Lezzig)在對 400 家跨國公司經營狀況進行問卷調查后預測未來的評價指標和方法將會由經營預算比較法向投資報酬率指標指標法發展。
          第二階段是經營者與所有者的利益趨于一致的階段。二十世紀 90 年代,信息時代和世界經濟一體化的來臨,為順應日趨激烈的全球競爭,經營績效評價也發生著革命性的變革。其中具有重大影響力的是美國思騰思特咨詢公司(Stern Stewart & Co.)提出的以經濟增加值理念為基礎的財務模式創新管理系統,即營業凈利潤減去權益資產成本后的余額,它全面考慮了企業的資本成本,有效的融合了會計基礎和價值基礎的計量,充分考慮了股東的機會成本,能夠更為準確地評價企業業績。經濟增加值的提出使企業經營者開始關注企業的長期價值,將經營者與所有者的利益達成一致。
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          第二章 基本概念及相關理論

          2.1 概念界定
          2.1.1 企業績效評價
          企業績效評價是一套全面統一的評價標準,其需要運用一定的數理統計方法和運籌學原理,通過設置特定的評價指標體系,按照一定的評價程序,對企業在生產經營過程中所取得的績效和經營者業績進行定量計算和定性分析,并由此做出客觀、公正和準確的綜合評判,以幫助企業尋找差距,針對性的指導企業創造效益,從而促使企業績效取得持續進步??冃гu價根據不同的分類標準可以有如下分類情況:按評價主體分類,分為內部評價和外部評價;按評價對象分類,分為組織評價和個人評價;按評價內容分類,包括綜合評價和單項評價;按評價指標分類,分為財務評價和非財務評價??冃гu價對企業的經營發展起著關鍵的導向性作用,關系到企業戰略的落地實施和企業長遠發展的能力。
          企業績效評價的要素構成具體包括評價目標、評價對象、評價指標、評價標準和評價報告等內容。詳細來說,評價目標是企業經營發展的指南針,績效評價目標是必須為企業經營目標服務的;績效評價一般有兩個評價對象,分別是企業和企業經營管理者;評價指標是將企業目標通過具體的項目設定用于衡量評價對象,常用的績效評價指標是采用財務指標和非財務指標相結合的方式設定的;評價標準是用以判斷評價對象業績優劣的標桿和準則,常用的三類評價標準有年度預算標準、歷史標準及行業標準;評價分析報告是將評價結果信息進行輸出和反饋的結論性文件。評價的結果會對績效評價對象產生一定影響,甚至關系到企業的擴張、保持、重組、收縮、轉讓或退出等發展路徑。
          2.1.2 精細化管理
          科學化管理理論的發展需經歷規范化到精細化再到個性化的過程。精細化管理源于美國,由日本豐田企業在實踐中運用和改進,逐漸形成以細節管理為重點,以量化管理為目標的一種企業管理理念。簡單來說,精細化管理就是將管理責任具體化、明確化落實的過程。將精細化管理思想應用于企業管理中,就是對企業戰略和目標進行逐級分解細化和精準落實的過程,是讓企業的戰略規劃在企業運行的每個環節有效貫徹的過程,是提升企業整體執行能力的重要方式,同時也是實現提高企業績效的主要手段。
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          2.2 理論基礎
          企業績效評價的理論研究是確立有效績效評價和開展評價實踐的指南針,企業績效評價理論研究己經有較長的歷史,20世紀初,杜邦公司使用投資報酬率作為績效評價指標可以視為現代企業經營績效評價的開端,本文對近年來中外學者的理論思想做了總結梳理,主要理論基礎有以下五方面的內容:
          (1)利益相關者理論
          利益相關者理論是1960年開始在西方國家誕生,20年后影響越來越大,促使許多企業轉變管理理念和方式。其核心思想是管理者要充分考慮企業相關者的利益來進行決策。這里的利益相關者主要指管理者、債權人、股東、政府部門、員工、供應商、客戶等群體,能否有效地處理與這些群體的關系直接決定著企業的生存和發展,不只局限于股東。
          它對企業績效評價影響在于:管理者必須從企業內外部、員工、社會等多個方面來制定出是否滿足或平衡的不同利益相關者需求的績效評價體系。
          (2)控制理論
          控制理論的核心思想是控制論,即決策機構向系統的控制對象發出指令,控制對象按照指令要求執行后,再把執行的情況反饋回去,為下一步調整提供依據??刂七^程實際上就是信息傳遞過程,以此來實現控制。企業績效評價和戰略目標作為管理控制系統的組成部分,彼此聯系。企業的戰略目標必須轉化成可計量的績效評價指標,從而在戰略實施中進行控制。同時,企業績效評價必須結合企業的組織結構聯系,通過建立崗位責任制,保證績效評價信息的完整性、真實性和有效性。
          表 3-1 國壽財險某省級公司 2016-2018 年主要經營指標
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          第三章 國壽財險某省級公司績效評價問題分析 ............................. 11
          3.1 國壽財險某省級公司簡介 ......................................... 11
          3.2 國壽財險某省級公司績效評價概述 ................................. 12
          第四章 國壽財險某省級公司績效評價的優化 ............................... 22
          4.1 績效評價優化的意義 ........................ 22
          4.2 績效評價優化的指導思想與基本原則 ............................... 22
          第五章 國壽財險某省級公司優化后績效評價實施的保障舉措 ................. 33
          5.1 制度保障層面 ........................... 33
          5.2 組織結構層面 .............................. 33

          第五章 國壽財險某省級公司優化后績效評價實施的保障舉措

          5.1 制度保障層面
          制度保障是提升現代企業基礎管理水平的重要內容之一,從根本上確保了公司經營管理的正常穩定運行,使公司經營管理各環節都有制度為依據,有效確保公司績效評價能真實順利開展。
          企業文化的表現形式是通過企業管理制度外化而來的,同時企業的內在精神也是通過企業管理制度而集中體現的。精細化管理思想落實到制度層面,既是通過各項規章制度體現“精益求精”的精神,不僅是制度的設計廣度上要完備,而且制度的設計內容上要深入。具體而言,制度設置流程應以提升業務質量為核心、以提質增效為動力,力求公司全員參與,辦公室作為牽頭部門、其他各部門積極配合,定期在全公司范圍內對規章制度進行全面系統梳理。比如,在業務承保制度方面,應當完善承保風險評估的相關制度,防范經營風險,提高承保效益;重視保險產品創新的制度設立,形成貼近顧客需求和市場要求的承保水平,以提高保險公司的市場競爭力;在理賠服務制度方面,應當將理賠服務流程優化的制度作為重點關注內容,促進理賠質量提升,提高查勘理賠服務時效;在客戶服務制度方面,通過多種方式和途徑加深對客戶滿意度的管理,旨在提升服務精準落地;在人力薪酬制度方面,建立科學合理穩定的薪酬制度,將公司各項經營目標融入到員工日常工作考核指標,促進公司經營目標和員工工作目標的統一;在財務制度方面,在保證合規經營風險和財務風險的基礎上,將業務流程和財務操作高效融合,簡化操作流程,在費用管控、資金運用、稅務籌劃和會計核算等環節有制度可依,杜絕財務會計政策的主觀性,使財務制度更加規范化和標準化。此外,在各項規章制度的修正中,應當重視制度的延續性和執行性,確保制度能在工作各環節真正起到指導和約束作用。
          表 4-1 2016-2018 年全省非營業客車經營情況
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          第六章 結論與展望

          6.1 研究結論
          精細化管理理念引入經營績效評價的構建,從指標設計的科學性、評價標準的精準性及報告運用的廣泛性等方面都有著推進化的改善。本文中所論述的全面優化改進績效評價的方案在公司范圍內推進實施,收到預期效果,并將對公司穩定經營和轉型發展起到不可忽視的影響。
          首先,精細化管理理念作為經營績效評價的指導思想得到深入貫徹。通過開放式經營績效評價的制定、符合公司轉型升級的評價標準設定、有針對性的評價指標構建、有效的評價結果的運用等環節,都以精細管控、調整業務結構、提升服務品質為指導,鼓勵和調動公司全體員工參與其中。在績效評價構建的全過程,以規范管理、精細管控、個性調整的思路融入其中,切實領會改善經營績效對公司戰略決策和經營發展的必要性與實用性。
          其次,公司各級掌控經營情況的能力和水平得到進一步提升。公司各項經營目標經過各管理部門及中心支公司的反復討論和核算,最終通過績效評價方案的得以落實到日常經營管理和結果分析控制中,使得年度經營目標的下達和完成責任更加清晰明確。經營績效評價實施及反饋過程,使得公司更加主動的在管理過程中發現問題、找尋差距,制定整改計劃,從而促進公司各項經營指標超額達成,更全面的監控公司發展現狀,更好的把握經營管理的主動權,更有質量的控制公司發展的節奏,為公司高品質發展帶來了機遇與挑戰。 
          第三,公司可持續發展能力得到不斷增強。以精細化管理為導向,通過從承保、銷售、理賠、財務管理等公司經營各環節使公司整體戰略規劃在日常經營管理過程中得到有效的充分的融入,績效評價指標是由點及面的,突出業務管理重點的將業務發展理念綜合性的指導公司經營管理,將公司戰略目標細化的動態的落實和貫徹。公司業務的高質量良性發展,需充分進行業務發展的特點分析與承保質量的精準管控,督促公司內部業務流程的優化和制度規章制定落實的規范管理,重視顧客滿意度的提升能力和挖掘員工工作的自生動力,在具體操作層面上持續改進優化,促進公司效益穩步增長,提升公司在市場和行業的競爭優勢。全面的經營績效的綜合評價指引公司經營發展朝著高價值可持續增長的方向穩步邁進。
          參考文獻(略)

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