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          平衡計分卡在上海錦江國際酒店績效管理中的應用研究

          來源: www.lov2go.com 發布時間:2020-03-13 論文字數:30266字
          論文編號: sb2020030422494429766 論文語言:中文 論文類型:碩士畢業論文
          本文是一篇酒店管理論文,文章借助績效管理、平衡計分卡、案例分析法、層次分析法等理論和方法,較為系統地分析了上海錦江國際酒店績效管理的現狀及存在的問題。
          本文是一篇酒店管理論文,文章借助績效管理、平衡計分卡、案例分析法、層次分析法等理論和方法,較為系統地分析了上海錦江國際酒店績效管理的現狀及存在的問題,構建了基于 BSC 的上海錦江國際酒店績效管理指標體系,并根據國際品牌酒店成功運用平衡計分卡的經驗及上海錦江國際酒店現行績效管理存在的問題提出相應的改進建議。通過對上海錦江國際酒店績效管理現狀的分析,了解上海錦江國際酒店的戰略目標及現行績效考核指標量表。上海錦江國際酒店績效考核指標量表只適用于經理及以上管理層,不適用于普通員工,績效考核標準不統一。結合上海錦江國際酒店績效管理現狀對其存在的問題進行剖析總結出:績效考核指標不全面、考核指標不平衡、考核指標計量缺乏合理性和真實性、考核指標劃分模糊。

          第一章  緒論

          1.1 研究背景和意義
          1.1.1 研究背景
          近年來,休閑旅游已成為消費熱點之一,旅游市場持續增長,旅游消費持續升溫。據文化與旅游部的數據顯示,2017 年我國公民旅游人次達 45.3 億,居世界首位,實現旅游總收入 5.4 萬億元。我國旅游市場由高速增長向高質量增長轉變,人們對旅游質量的要求越來越高。酒店業作為旅游業的重要依托,起著為游客提供住宿、飲食、交通等重要服務的功能,游客出行提供重要的后勤保障。隨著信息化、市場化進程的加快,網絡已深刻影響旅游業和酒店業,中國旅游協會的數據表明,我國 90%的游客依賴網絡檢索出游信息,且超過 50%的游客通過網絡預訂旅游產品[1]。面對環境的快速變化,我國酒店業面臨嚴峻的考驗,雖然我國傳統星級酒店 17 年業績整體上呈上升趨勢,但是業績上升并非因酒店業整體素質提升導致的,而是由于市場自然回暖所致[2]。此外,我國大部分傳統星級酒店屬于國有控股企業,過去 30 年由政府主導,存在固有弊端,對客戶感知、數據研究、服務提升、人才培養及管理優化的研究不夠深入。
          績效管理是企業管理中的重要內容,通過績效管理對員工、部門及企業的業績進行考核、監督和反饋,以促進企業戰略目標的實現??冃Ч芾韺μ岣咂髽I的核心競爭力及實現價值最大化的作用日趨增強。然而,傳統績效管理方法無法適應酒店業市場化、信息化及全球化的發展趨勢。傳統績效管理方法僅依靠對財務指標的考核來衡量酒店的業績,忽略了非財務指標及內外部環境對酒店經營業績的作用,無法達到有效激發員工的積極性及協調部門工作的目的。因此,對我國酒店業來說,改善績效管理體系對其提高核心競爭力及戰略發展至關重要。
          平衡計分卡(BSC)是一種重要的績效管理工具,克服了傳統績效管理方法單純依靠財務指標衡量經營業績的局限,對我國酒店業績效管理體系的構建具有重要的指導作用。BSC 堅持以企業的遠景與戰略目標為指導,從財務、客戶、內部流程及學習與成長四個維度細分戰略目標,并從四個維度的相互驅動中實現企業的戰略目標。平衡計分卡在實施過程中的平衡主要體現在:財務維度與非財務維度的平衡、長期目標與短期目標的平衡、內部群體與外部群體的平衡等。國外酒店最早引入平衡計分卡作為績效管理工具,以希爾頓為例,已經取得顯著成效。我國酒店業學習和借鑒國際酒店基于 BSC 的績效管理經驗,要結合企業實際情況,以戰略目標為導向。只有在此基礎上建立基于 BSC 的績效管理體系才能起到促進戰略目標實現的作用。
          ..............................

          1.2 國內外文獻綜述
          1.2.1 國外研究綜述
          (1)績效管理研究綜述
          績效管理能夠激發員工與組織的潛能,其反饋結果與員工及組織的利益緊密相關,是一種集事前規劃、事中監督與事后反饋為一體的管理方法[3]。直至 20 世紀 70 年代,績效管理的概念才被正式提出,標志著績效管理轉變為具有全面性、戰略性的管理工具[4]。此后,眾多學者致力于績效管理的研究。其中,Paul A. Phillips(1999)年提出,科學合理的績效管理方法有利于提升酒店核心競爭力,同時還指出酒店的績效管理方案應該依據其戰略目標設定,包括投入產出、流程、市場等各個方面[5]。Pula kos(2000)提出,構建以提高員工適應性績效為導向的組織,更具有前瞻性[6]。Pula kos(2011)對績效管理進一步研究指出,績效管理體系雖然對提高組織的效率具有重要作用,但因績效管理工具帶有強制性及缺乏激勵性弊端,導致其缺乏主動性[7]。Gruman  和  Saks(2011)以員工對工作的投入程度為出發點,將員工個體與組織整體整合,提出了績效管理體系新模型[8] ,總的來說,績效管理受到各界普遍重視。作為組織落實戰略的重要工具,績效管理對促進組織戰略目標的實現具有重要意義。
          (2)平衡計分卡研究綜述
          平衡計分卡(Balanced ScoreCard)最早出現于 20 世紀 80 年代后期,畢馬威公司在為客戶提供績效管理設計服務過程中,綜合衡量客戶的內外部環境,從不同維度出發,引發平衡計分卡概念的出現。羅伯.特.卡普蘭和戴維.P.諾頓(David.P.Norton)于 1992 年正式提出平衡計分卡概念[9] [10],兩位學者相繼于 1993 年、1996 年、2003 年及 2006 年發表了《平衡計分卡:驅動績效評估體系》、《平衡計分卡的應用》、《平衡計分卡—將戰略轉化為行動》及《戰略地圖—將無形資產轉化為有形的收益》等文章[11]。由此,總結出平衡計分卡理論發展的三個階段,即突破傳統單純依靠財務指標進行績效考核,提出從四個維度,事前、事中、事后全面進行績效管理;提出戰略地圖,擴展平衡計分卡管理功能,更加直觀地將平衡計分卡與組織的戰略結合;構建戰略性績效管理體系,基于平衡計分卡更加系統、全面、科學地管理組織的戰略。羅伯.特.卡普蘭和戴維.P.諾頓(David.P.Norton)并沒有對平衡計分卡四個維度之間的因果關系鏈進行明確定義,有關平衡計分卡的因果關系的存在性國外學者存在一定的爭議。Bukh 和 Malmi(2005)明確提出平衡計分卡各個維度之間存在著必然的聯系,且存在特定性[12]。Malina 和 Selto(2004)則通過實證研究結果表明,平衡計分卡四個維度之間存在因果關系缺乏相應的證據鏈。
          圖 1.1 研究框架圖
          ..........................

          第二章  相關理論概述及 BSC 的應用分析

          2.1 績效管理概述
          績效,可以簡單理解為成就與效果,不僅與員工個人利益緊密相關,更牽涉整個組織的命運。企業對員工個人績效進行考核,采取相應獎懲措施,從而促進員工完成了具體的工作計劃,進一步達到促進企業整體業績的提升的效果。正如德魯克曾所言:“組織的一切活動目的就是為了該組織的績效”??冃Ч芾硎且詥T工為中心展開的一系列管理活動,其核心思想是充分調動員工工作的創造性和積極性,以此鼓勵企業的員工全身心地投入到工作中去??冃Ч芾碇挥羞\用得好才能達到充分調動員工的積極性和創造性,因此需要企業投入大量的人力、物力、財力等資源,需要得到管理層的支持,并且能夠根據企業的自身實際情況制定相應的績效考核方案。
          績效管理是一個動態循環過程,可以細分為四個環節,即制定績效計劃、指導績效實施、評估績效考核以及反饋績效結果??冃Ч芾淼倪@四個環節構成一個完整的績效管理循環期。(如圖 2.1 所示)
             圖 2.1 績效管理過程
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          2.2 平衡計分卡的理論概述
          2.2.1 平衡計分卡的內涵及發展階段
          平衡計分卡(Balanced ScoreCard)由哈佛商學院教授羅伯特·卡普蘭、復興全球戰略集團總裁戴衛·諾頓于 1992 年共同提出并發表于《哈佛商業評論》,并被其評為 75 年來最具影響力的績效管理工具之一。用其創始人的話來說“平衡計分卡是一種科學的績效管理工具,它將企業的戰略目標逐層分解轉化為多種具體的相互平衡的績效考核指標,并在不同時段對指標的完成情況進行考核,從而為企業戰略目標的實現建立起可靠的執行基礎”。平衡計分卡的核心思想是通過財務維度、客戶維度、內部流程維度及學習與成長維度之間的相互驅動的因果關系完成企業的績效管理以促進戰略目標的實現  [35]。
          表 2.1 BSC 發展歷程表
          ..............................

          第三章 上海錦江國際酒店績效管理現狀 ............................. 20
          3.1 上海錦江國際酒店概況 ...................................... 20
          3.1.1 上海錦江國際酒店簡介 .......................... 20
          3.1.2 上海錦江國際酒店的財務及經營現狀分析 ...................................... 21
          第四章 基于 BSC 的上海錦江國際酒店績效管理體系的構建 ..................................... 31
          4.1 平衡計分卡的實施流程 ........................... 31
          4.2 基于 BSC 的上海錦江國際酒店績效管理指標的選取 .................................... 33
          4.2.1 財務維度指標的選取 .................................... 33
          4.2.2 客戶維度指標的選取 ................................ 36
          第五章 基于 BSC 的上海錦江國際酒店績效管理的建議 ................... 48
          5.1 全面設計考核指標 ............................ 48
          5.2 維護平衡計分卡的平衡 ...................................... 49
          5.3 健全管理信息系統并提高管理層能力 ........................... 50

          第五章 基于 BSC 的上海錦江國際酒店績效管理的建議

          5.1 全面設計考核指標
          (1)全面設計各維度考核指標
          上海錦江國際酒店運用平衡計分卡時要結合酒店實際情況、行業狀況、內外部環境及自身的優劣勢設計績效考核指標體系。以下分別從四個維度分析:
          上海錦江國際酒店現行績效管理體系選取的財務維度的考核指標有餐飲/酒店收入、餐飲/酒店 GOP 以及毛利率,能夠反應酒店的收入以及利潤情況,但是有關酒店償債能力、利潤增長情況以及競爭對手的成本等指標缺乏,建議增加流動比率、速動比率、總資產報酬率以及競爭對手相對成本作為酒店財務維度考核指標。
          酒店客戶維度指標是客戶有效投訴率和新客戶開發率,直觀反映酒店客戶對酒店服務水平以及產品質量的滿意度以及新客戶開發的情況。這兩個考核指標主觀性較強,建議增加市場占有率、品牌形象以及顧客滿意度作為客戶維度的考核指標。以市場占有率為例,市場占有率反應了酒店在市場上的競爭地位和盈利能力,從橫向的角度反映酒店的產品及服務在整個市場所處的地位,可衡量酒店在整個行業競爭中所處的地位。
          學習與成長維度現行績效考核指標為員工流失率、培訓合格率、入職培訓完成率以及軍體訓練達標率。酒店學習與成長維度指標選取相對全面,建議增加員工滿意度這一考核指標,
          員工滿意度是反應員工對酒店的薪酬以及各項管理制度的滿意情況,能夠真實反應員工對酒店管理制度的感受,管理層應該重視對該指標的考核,增強員工滿意度,促進酒店穩定發展。
          ....................................
           
          第六章  結論

          文章借助績效管理、平衡計分卡、案例分析法、層次分析法等理論和方法,較為系統地分析了上海錦江國際酒店績效管理的現狀及存在的問題,構建了基于 BSC 的上海錦江國際酒店績效管理指標體系,并根據國際品牌酒店成功運用平衡計分卡的經驗及上海錦江國際酒店現行績效管理存在的問題提出相應的改進建議。
          (1)明確我國酒店業基于平衡計分卡的績效管理的可行性。根據平衡計分卡指標體系的內涵及其普遍適用性的特征,推斷出平衡計分卡適用于酒店業企業。以國際品牌酒店—希爾頓酒店為研究對象,剖析其成功運用平衡計分卡的經驗,分析我國酒店業基于平衡計分卡的績效管理的可行性。
          (2)通過對上海錦江國際酒店績效管理現狀的分析,了解上海錦江國際酒店的戰略目標及現行績效考核指標量表。上海錦江國際酒店績效考核指標量表只適用于經理及以上管理層,不適用于普通員工,績效考核標準不統一。結合上海錦江國際酒店績效管理現狀對其存在的問題進行剖析總結出:績效考核指標不全面、考核指標不平衡、考核指標計量缺乏合理性和真實性、考核指標劃分模糊。
          (3)考核指標權重的確定,體現了酒店考核的重點和導向。確定基于平衡計分卡的上海錦江國際酒店績效管理的實施步驟,結合我國酒店業企業采用的績效考核指標,選取出上海錦江國際酒店四個維度的考核指標。在此基礎上,借助層次分析法確定錦江國際各維度的指標權重,并對此進行分析。
          (4)結合希爾頓酒店成功運用平衡計分卡的經驗及上海錦江國際現行績效管理存在的問題,對上海錦江基于平衡計分卡的績效管理提出相應的改善建議:全面設計考核指標、維護平衡計分卡的平衡、建立健全管理信息系統并提升管理層能力、加強溝通鼓勵員工參與、強化追蹤督辦堅持考核透明度。
          參考文獻(略)

          原文地址:http://www.lov2go.com/fanwen/jdgl/29766.html,如有轉載請標明出處,謝謝。

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